企业中难免有“刺头”，由“刺头”所引发的问题更是数不胜数，各种矛盾，误解，冲突不断，企业管理者往往疲于应对……能不能有一种方法不仅可以遏制这种趋势，还能转变为温暖互信、持续的启发呢……

    请看下面这个案例： 

   “刺头”被多次投诉

    很长一段时间，多个部门的经理都向自己“投诉”车间李主任，说在工作中无法和李主任沟通。其实不需要他们的投诉，自己在各类的会上，也能看到“直播”：李主任基本不直接回答别人的提问，甚至出现问题以后先不摆事实而直接指向对方应当承担什么责任……

    被很多人称为刺头的李主任，即便和外籍员工一起工作也同样难以沟通。所以外籍员工在不同场合会有一些对李主任的诟病，甚至在和总部相关管理者沟通的时候也会说到类似的情况。作为总经理自己确实需要从两方面解决这样的问题：安抚更多的管理者同时对当事人提供帮助。

    多次的沟通未见效果

    自己和中层管理者其实都很忙，很难更多地在这个问题上有持续的沟通。所以重点更多地是和李主任反复地讲解他应该体会其他管理者的难处。告诉他去反思为什么这么多人都觉得和他难以沟通。在这个多次的讲解未被理解后，自己曾经很直白地告诉李主任：企业不可能因为你一个人开罪那么多的管理者。你要为你的领导如何开展工作多思考一些，要多给支撑少制造麻烦，但依然未见效果。

巧遇知音

    说来也巧，那段时间公司在进行一个咨询项目。在合同约定之外，咨询师愿意尝试着帮助自己解决这个问题，愿意在不同的场合帮助更多的管理者分析与李主任人际关系紧张背后的原因。他的这种努力一方面改变了自己缺乏理解者、同盟者的局面；另一方面，一个陌生人所讲的道理往往会起到意想不到的作用。

借助第三方的帮助，自己也在不同的会上明确了这样一些道理：其他部门的工作成果最终是需要通过车间的生产创造出有形的产品才能得以证明。其他部门的工作有一些不严谨，有一些时间上的延迟，很可能就造成生产系统的紊乱和效率的下降。而最终产品是会说话的，这就意味着李主任将承担所有问题的影响，并在这样的背景下去完成工作。

    问题得到了缓解

    当然，这也并不是说明李主任就可以不讲道理，就可以傲慢地面对和其他管理者的沟通。因为双方的思考和态度都有所变化，所以这个问题迅速得到了缓解。不知道是因为感谢还是学到了新的方法，李主任的进步是明显的，而且在公司接下来的许多大项目上给予了充分的支撑。

通过这个事情的解决还能够看到的效果是，对其他部门管理者的影响也是多方位的。借助这样的变化，自己也顺势在不同的问题上帮助其他部门梳理了与生产车间的互动流程。

    问题背后深层次的思考

    在企业迅速发展的过程中针对重要岗位做出人事调整的决定是很正常的事情。但如果这一次的选择属于不得不，如果这一次的选择的原因是人际关系很难处理，然而却不知道人际关系很难处理的背后深层次的原因，那么就意味着需要完成深刻的反思了。如此不正常的情况背后，或多或少表现出来是自己的预见问题（是不得不），或多或少的表现出的是相当一部分管理者不能准确理解决自己的意图。

在人事关系难以处理背后的原因还不清楚的情况下，即便更换了人选之后，是不是一些问题没有得到解决，反而会越积累越难以得到解决呢？如果在这样关键的时刻出现了能理解自己的第三方，使得如此复杂的问题有机会得到解决；如果人事关系比较复杂的状况不仅可以得到缓解，而且其背后的深层次原因能够变成某种培训内容，让更多的管理者完成反思，那么自己该如何完成充分的借力，以让问题解决的效果更好？甚至是服务于更多的目的呢？

    1) 评价当事人未听劝告背后可能的动机：当自己看到当事人因人事关系处理不好而诸多工作受阻时，曾经给出多次的劝告，甚至是某种警告之后，未有明显改观。当事人坚持自己的做法背后是不是有某种对工作的自信以及对自己最终会做出正确决定的信赖呢？

2) 评价充分发挥第三方的作用的各种可能性：能不能让第三方通过文字给出报告，通过培训的形式让大家认识到问题中自身的责任……怎样调动第三方的热情使问题既得到很好解决，又能够不引起企业内部管理者的某种不平衡的心态？

    3) 评价当事人对自己给出的新的帮助会有怎样的认识：当事人长时间处理不好各方面的人际关系，又受到自己的警告之后，出现了柳暗花明的一幕。怎样让当事人借此完成更深刻的反思并在企业发展过程中承担更重要的责任呢？其实这是自己需要借力，而让当事人获得提高的良好机会。