“惯”人才不如“管”人才

发布日期：2013-12-13 14:19

.　　21世纪商业活动中最有价值的、最稀缺的资源不再是资金，而是人才。这是当今社会的普遍共识。正因如此，企业一旦发现有对自己生产经营管理活动发挥关键助推作用的核心、骨干人才时，就像遇到了“救命稻草”一样紧抓不放，唯恐得而复失。在这样的心理驱使下，企业常娇惯外聘进来的优秀人才，放纵其自由发展，不加管控，结果常常是人才还没做出贡献就变质了，不仅害了企业，也坑了人才，令人惋惜。
　　
　　“惯才”有别于“重才”
　　
　　公司一方面求才若渴，礼贤下士，不拘一格广揽优秀人才；另一方面信任人才，提供发展空间，充分赋予职权，期望让其一展宏图，为公司发展效力。这都是“重才”、“敬才”的典型表现。但在这一过程中，有些公司却把握不好尺度，往往把“惯才”错当成“重才”，结果常常导致有才没用好的现象，还为公司之后人才管理埋下了定时炸弹。那么，“惯才”有哪些典型的表现呢？
　　
　　1.任由发展不加管控
　　
　　为了让人才感到舒心，管理者怕按常规方式加以管理伤了人才面子，便赋予人才一些“特殊自由”。面试时，不去测评其能力和德行，许诺很多对人才的“友好”政策；正式上岗前，不安排人才和其他员工一起开展系统培训，任由其自由支配学习时间；上岗后，把人才当成“宝贝”惯养起来，衣食住行有求必应，但对于工作开展情况却很少过问，不去积极跟踪、考评，验证是否具备真才实学，错误地认为只要待遇上满足他们，再搭建好施展才华的舞台，人才自然会扮演好自己的角色。
　　
　　2.不受公司制度流程束缚
　　
　　当人才违反制度流程时，职能监督部门弄不清人才来头，不敢直面去告诉、制止，而作为公司领导，要么装作没看见，要么去主动为人才开脱责任，说什么人才刚到公司，什么都不熟悉，违反制度流程很正常，总得有个“过渡期”吧；甚至还说，公司费尽周折把人才聘请进来了，就不要再去为一些鸡毛蒜皮的“小”事情添乱了，人才甩胳膊走了人，谁担得起责任？能留下来就不错了。如此一来，组织内便在无形中形成了这样一个潜规则：外来人才可以不执行公司的制度流程。
　　
　　“惯才”滋生混乱
　　
　　人常说“毛病都是惯出来的”。任何人都有两面性，而制度的目的就是控制人性的弱点，助长人性的闪光点，当有制度约束时，人往往会显现出积极的一面，否则，人性消极的另一面便很容易暴露出来。
　　
　　1.我行我素，破坏制度流程
　　
　　人才一进公司，马上被“捧”起来，但这一“高调期”过去后，当真正要作为公司一员为公司效力时，心却往往难以下沉，不能快速融入公司，不适应制度流程的约束，还常常主动去触犯制度。监督部门看到是刚聘请的人才触犯了制度，如不打考勤卡，私自用公车，随便迟到早退等等，根本无人去追究。于是便强化了人才这样的自我判断：我是谁？人才。没我不行，制度也得给我让路。大家看在眼里，嘴上不说，心里却在说：制度面前人人平等，他能违反规则，我为啥不能？。
　　
　　2.讨价还价，公然和公司叫板
　　
　　公司平时对人才的不良言行听之任之，长此以往，常会导致人才自以为是，私欲膨胀，当站稳了脚跟能独当一面后，不是用实际行动来回馈公司的知遇之恩，而私自去违反入职协议，翻脸不认人，自我感觉高人一头，贡献比谁都大，在薪资待遇方面更是不满意，腿一抬，做出要走人的架势，脸一拉，展现出不满意的样子，手一伸，开始和公司讨价还价。
　　
　　3.削弱团队战斗力
　　
　　一些企业领导常说这样的话：“费这么大劲引进来了人才，给了他这么大的平台，对他如此信任，他怎么会把事情做得如此糟糕呢？”，失望之情溢于言表。企业光知道消极抱怨是解决不了问题的，更应该检讨自己的管理是否出现了问题。IBM前总裁郭士纳的一句话：“人们不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”人才失去制度监督、约束和考评后，一味迁就，即便人才爆棚，也很难达成预期绩效，还必然会滋生出人浮于事、当“敲钟和尚”的懒散现象。
　　
　　4.损害公司文化氛围
　　
　　公司领导最不愿看到组织内处处搞内讧、闹矛盾等不团结的情况，这些东西堪比企业“毒瘤”，一旦滋生便四处扩散，损坏公司文化。有些人才品行不端，常为一己之私，暗地导演一些不利团结的事件发生。比如，某公司一车间副主任，认为自己进入公司后不能升迁是正主任挡了他的路，于是便常常私下捣鬼，制造一些不和谐，再栽赃到正主任头上，让其承担责任。
　　
　　公司文化氛围要靠全员来营造、维系，作为人才更应起到关键推动作用，但有些人才到公司后，却不能主动适应公司文化、制度，甚至还由于滥用特权发挥了相反的作用，让很多人有意见：“大家都是公司一份子，他为啥特殊？”。“惹不起，这可是高薪聘请的人才啊”；还有，“这位是总经理特聘的人才，他违反制度跟咱没关系，管不好把事情搞砸了，还惹火烧身呢。”于是乎，公司原本优良的文化就在这种潜意识中逐步被不良风气侵蚀。
　　
　　“管才”才是硬道理
　　
　　“有才无德者”比“有德无才者”对企业的危害要大得多。“引才”是“管才”第一环节，是人才后续管理的基础。招聘人才时，一定要秉持“德才兼备”的原则，既要了解人才具有的知识、技能和经验，还要特别关注必不可少的品德力量，另外，是否认同公司文化、政策也是必须考虑的关键因素，唯有如此，才能降低人才引进风险，从根本上防范人才变质和流失。
　　
　　管人不能仅靠生硬的制度，还要靠优秀的文化。在人才入职之初，公司就要主动有意识地去组织开展体现公司文化的一些活动，先入为主，去影响、同化刚入职的人才，让他们在大环境、大氛围中快速改变自己固守的观念，认同、适应公司文化，融合到团队中来，和大家同心同行、并肩作战。
　　
　　为了增加对关键人才的吸引力，公司应建立相应的制度对关键人才进行特殊管理，为了避免因此造成对一般员工的不公平感，还要积极辅助开展一定的思想工作。
　　
　　某公司聘请了几位高级人才，给予了优厚的待遇，很多老员工常私下嘀咕：“为啥他住专家楼？”“为啥他有饭补？”“为啥他刚来待遇就这么高？”“为啥他有小车开？”?如此等等，到处充斥着不平之声。公司总经理为此也很烦恼，于是就连续召开扩大会议，让不同层次的员工代表参加，聆听他们的意见和建议，紧急组织研讨出台了专门特殊人才管理办法，里面包含了关键人才特殊待遇方面的规定，使各项人才特殊政策都有公开的文件支撑。
　　
　　大胆起用人才没错，但须做到用人要疑。公司不要去干涉人才去如何做，但对做得事情必须做好监控，并谨慎观察、考评。公司给人才创造了相对宽松的环境，但也要在机制上促使人才在思想上时刻紧绷一条为企业服务的弦，在好的平台上更不能放松自己。

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