绩效优化

发布日期：2013-01-09 14:43

 
 
关键词:绩效管理 薪资管理 人力资源

一、绩效优化的概念 （一）绩效管理
绩效管理的概念由美国管理学家Aubrey Daniels（奥布里·丹尼尔斯）于20世纪70年代提出，本意是通过改变员工的行为而提高企业的绩效。到20世纪80年代后半期，“绩效管理”已逐渐成为一个被人们广泛认可的人力资源管理过程。研究者分别从组织取向、个人取向、个人和组织综合取向对绩效管理进行了研究，分别形成了三种不同的模型。
1、绩效管理是管理组织绩效的一种体系；
2、绩效管理是管理员工绩效的一种体系；
3、绩效管理是将对组织的管理和对员工的管理相结合的一种体系。
尽管研究方法和方式不同，这三个模型都围绕着如下五个方面的主题进行：
1、绩效管理的价值导向
是股东利益导向还是关联方利益导向？如果是股东利益导向，企业的战略、流程和能力设计都以股东利益最大化为基准。如果是关联方利益导向，企业的战略、流程和能力则以企业相关方满意为基准。这里企业相关方不仅包括股东，还包括员工、客户、供应商、社区和政府监管方，甚至还包括竞争对手、同地域企业、环境和后人。
2、绩效管理的主题
绩效管理可以分为激励和控制两类不同的管理主题，激励主题以奖励为主，鼓励超额完成任务和创新，控制主题以处罚为主，提醒员工少违反规章制度。
3、绩效管理过程
绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈和考核结果的应用五个阶段。
4、激励控制模型
包括作用过程、作用条件。如下图所示：
该作用机制模型的效果可用激励控制效应表示，激励控制效应等于期望值和目标效价的乘积。

（二）绩效优化
绩效优化是指在分析分析企业经营战略和现有绩效管理方案相互匹配程度的基础上，深度发掘企业管理中存在的问题和误区，对现有绩效管理体系（包括考核体系、薪酬体系、员工发展体系、管理沟通体系等）进行优化，从而调动全员的积极性，持续产生积极的绩效行为，更好好地为企业服务。
这一概念由杨龙山在其著作《绩效优化：从诊断、改善到业绩提升的全方位指导》前言部分阐述。如果说“绩效管理”是让“员工自觉产生让企业关联方满意的结果”的“简单游戏规则”，这种“游戏规则”有时候会因为某种原因而无法发挥作用， “绩效优化”则是让这些“游戏规则”重新发挥作用的修补措施。
二、绩效优化活动
与绩效管理包括绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈和考核结果的应用五个阶段类似，绩效优化也包括绩效方案设计和绩效方案推行两个方面的过程。
（一）绩效管理方案设计
绩效优化方案的设计主要包括绩效管理对策分析、绩效优化目标的确定、优化任务和协同计划制定、优化任务和协同计划评估、绩效优化草案的编制五个步骤。
1、绩效管理对策分析
2、绩效优化目标确定
3、优化任务和协同计划制定
4、优化任务和协同计划评估
5、绩效优化草案编制
为了确保绩效优化方案设计的科学性，在绩效优化方案实施前，先出台优化优草案，根据草案实施绩效优化，在优化过程中对草案进行改进和调整，等优化最终完成后在出台正式优化方案。这样做的目的是固化绩效优化成果。

（二）绩效管理方案推行
绩效优化方案的推行主要包括推行准备、协同计划实施和效果评估三个方面的工作。
1、推行准备
优化方案实施前的准备工作主要包括绩效优化的硬件准备和软件准备两个方面的内容。硬件方面的准备主要是基础管理改进、薪资结构的调整、员工发展制度的建立和管理沟通制度的建立。软件准备是核心员工的保留。
2、协同计划实施
在绩效优化方案的推行准备阶段，企业组织结构、业务流程、信息处理方式、薪资结构、员工发展制度的调整已经完成。本阶段的主要任务时实施绩效考核方案，并将考核结果与薪资体系和员工发展体系相对接。
3、效果评估
通常情况下，衡量绩效优化有效的标准有三个。
⑴企业重要关联方对实施绩效优化后企业变化满意。
⑵企业内部员工和管理层对实施绩效优化后企业变化满意。
⑶企业效益和员工薪资同步上涨，员工劳动强度降低，抱怨减少。
三、绩效优化的作用
绩效管理靠激励效应模型引导员工自觉表现出企业需要的态度和行为，从而提升员工个人、所在部门和企业的绩效。绩效优化适用于已经建立了绩效管理体系，但管理效果并不理想的企业，他并不与员工直接发生关系，改善和修正企业绩效体系中不符合企业实际的绩效管理方案，使其发挥应有的功能。绩效优化主要有三个方面的作用。
1、降低组织协调难度
绩效优化方案根据企业实际情况和中国企业文化制定，对西方绩效管理工具与中国企业不相适应的地方进行了改进，克服了因为舶来品水土不服造成的组织协调难度，减少了绩效管理阻力。
2、改善绩效管理效果
绩效管理的目的在于实现企业对部门、管理者对被管理者的目标管理，激发员工的工作热情和自觉意识，增进部门间、岗位间、员工间的沟通和协作，降低管理成本，提高企业效益。绩效管理简化了企业对部门、管理者对被管理者目标管理的过程，提高了管理效率，降低了企业计划和目标控制成本。
3、提升基础管理水平
绩效优化过程往往会带动企业基础管理水平的提升。这些基础管理水平的提升，可能是组织结构的优化，可能是业务流程的优化，也可能是管理技术的创新。
4、优化人才结构
推行绩效优化方案以前，很多企业员工评价机制不完备，员工晋升存在着随机性，能岗不匹配的情况普遍存在。基于优化方案的动态激励机制，使员工的岗位、薪资与员工的潜力、动机、业绩、态度和企业的需求、导向动态匹配，激发了员工学习和工作热情，降低了组织协调难度，提升了员工工作效率。
四、绩效优化的要求
1、符合中国企业文化特点
东西方文化的差异主要表现在西方以对岗位和部门的管理为中心，中国以对人的领导为中心。西方企业完成对岗位的评价就等于完成对人的评价。中国企业存在人岗不一致的情况，无法用岗位和部门的业绩来代替人的业绩。对于这种情况可以采用将对人的考核和对事情的考核分开进行，按照员工的实际工作情况来分割工作业绩。
2、获得组织成员的支持和认可
中国很多企业的大多管理人员和员工对绩效优化都存在着抵触情绪。一些企业的领导也对绩效变革存在着顾虑。这种抵触情绪和顾虑来源于对方案未知结果的畏惧。很多企业本来很合理的绩效方案往往因此破产。获取企业领导和员工认可的首要条件是消除他们的抵触情绪和顾虑。
4、合理使用西方的绩效管理工具
西方绩效考核技术主要包括绩效三棱镜（Performance prism）、MBO（目标管理法）、KPI（关键指标法）、CPI（周际指标法）、BSC（平衡积分卡）、360度考评（360-degree assessment）、强制分布法（Forced distribution method）等，如下图所示。
这些工具都有各自的适用背景和前提条件。
⑴使用绩效三棱镜的前提条件是企业有多个利益关联方。
⑵使用KPI、CPI、BSC、MBO的前提条件是企业有明确的任务、目标，并有清晰的组织架构、业务流程和岗位职责。
⑶使用360度的前提条件是评价主体了解职工的情况，并且愿意做出客观的评价。
⑷强制分布法展示了考评结果的合理分布情况，但实施前必须确保核体系设计合理、考核方法操作得当。
所谓合理使用西方绩效管理工具，就是考虑这些制度的作用原理、使用范围和前提条件，根据企业实际，决定工具的组合。