HR想拿高薪？你得先学会避“坑”!

发布日期：2016-11-01 14:22

一、那些年你所不熟悉的HR——WTF is HR？

什么是HR？是执行圣意让人不寒而栗的“锦衣卫”？还是自带手纸擦屁股专业户？亦或是八卦饶舌颜值堪忧的后宫集散地？

近年来 “去HR”化、“HR无用论”等口号此消彼长，尤其是以个性创新标榜的互联网行业，尤为甚者。既然存在亦是合理，那HR到底价值何许？

我们先从客观角度辩证的来看，价值的供需方。很多的HR都经历过众人皆醒我独醉式的寂寞狂欢，我们称之为一个人的自high。但是真正的供给方却并非仅仅是自我认可，按照现“客户为先”的法则，得到我们的客户，也就是使用我们的人认可才是HR的重要价值。那到底谁才能作为我们的“上帝”呢？一般上帝有三个视角：

●终极大Boss、帝王般的存在，如自带光环的CXO系列

●重要业务线负责人、雄霸一方类似吴三桂等“藩王”，如BU负责人，核心业务老大；

●微小而不平凡的布衣百姓、如经常作死人不偿命一线员工。

面对三种视角，HR应该如何“接客”才能得到五星好评？

不论BAT巨头还是创业公司，绝大部分会将“以人为本”作为考量，不说员工NO.1，但也绝对不会蠢到忽视程序员们的工作体验。所以对HR而言，以谁的视角评判，就成了一道选择题。有时可以多选，但更多的时候只能是单选，大多时候Boss和员工视角是截然不同的。

头与尾部信息不对称，很大风险在于老板们对公司、业务、人员现状的把控不力，决策产生偏颇，最后导致权力失控，更别提业务老大与老板之间又产生N条分歧。所以如何在员工与管理层信息、视角、利益等一连串认知差异中作出一种动态平衡，这就需要我们具备一定的双商，除了自己专业的领域外，对公司、业务、老板及一线痛点都能有所了解并给出对公司利益最大化的专业建议和决断。

二、春花秋月何时了，苦逼知多少

1、热恋中的少女属性——超级变变变

在互联网夹缝中生存的HR都有一种和公司在谈恋爱的错觉。别会错意，并非是甜蜜的负担，而是这“妹纸”翻脸比翻书还快。可以理解，那些想要抢占蓝海先机，以快致胜，火箭式发展的公司，需要随时拥抱变化来应对商机和威胁。然后，力都是有反作用的。用力过猛势必会给公司、给我们带来许多未知挑战甚至是矛盾冲突。

由于火箭式的发展，在HR搭建框架体系的时候，尤其是要下一盘比较大的“棋”，可能会产生许多不可控的蝴蝶效应，比如组织架构也会随之迭代，所以“善变”是创业公司的一个很大特点，对HR而言就需要有反复打碎重塑的心理预期。

因对人的“精益求精”，绝大多数老板和员工都是见到过BAT之类的“诗和远方”，公司并不会因为自身的快速发展而降低对你工作交付质量的要求，所以在短时间与高质量“肉搏”前，你需要有自己的权衡。

不给建议的问题，都是耍流氓。那么HR应该如何去做呢？

空杯心态+ 阿Q精神。心是一切的根源，不管你之前是什么行业，如果转型到互联网尤其是创业公司的HR，就需要随时保持空杯心态，可能你在之前公司职责边界是确定的，流程是明确的，同事与你沟通的规则是确定、一致的，但在创业公司很多的东西都是不一样的，所以你的心态得调整，试着去接受一切变化。记住，永远年轻，永远热烈盈眶。心怀好奇与激情，应对每一次挑战。

对于工作产出需要保留一定的余地和弹性。这点很重要，在面对变化时，我们需要根据公司战略调整，业务需求做出相应的取舍和平衡。因为业务本身会不断调整，HR更需要去不断调整，如果你不能做到这样的弹性的话，就会步步落后于业务的需求，产生供需落差，就得花更多的时间和精力去补齐。所以在变化初期，请暂时放下力求最完美的“工匠精神”。工作久了，你就会发现其实世上没有最完美的方案，只有最合适当下的调整。迈出第一步才是重点，在开始“做”中应对变化，而不是在等待中不作为。

2、麻辣香锅属性——人员结构多元化

我们爱吃麻辣香锅不仅是因为口味，更多是因为在这个盆里可以放下你想吃的任何不同种类的菜品。创业公司第二个特点是员工结构非常多元，人员结构变化非常快。在创业公司中，很有可能一年时间人员数量就会翻几番，除了管理成本增加之外，也会给HR带来一些新的挑战比如：公司原有的文化会被快速稀释，人员的背景和来源会非常不同，反过来就要求HR有很强的沟通意识和沟通的能力。

因为人员结构多元又多变，就会引申出：到底创业公司的HR需不需要做组织文化的实施？如果需要，那到底应该在什么时候做合适？我个人比较倾向阿里的判断标准，主要是简单明了：当你的创始人，当你的管理层无法通过直接面对面的形式传递信息，管理整个公司的时候，我们就需要开始把组织文化的建设提上议事日程。文化建设的目的可以有很多，但最核心的是要保证组织业务战略的落地。用人话来说：不仅HR，公司的每个管理者需要用好这把“倚天剑”。说到底，组织文化、团队文化是帮助管理者更好的拿到结果的工具和方法。

3、24K穷屌丝属性——体系的缺失

很多创业老板们对HR的认知是：我找你来就是给我定制度、设计流程和体系的。固然有一定道理，只是所有的制度流程应该都是为了业务发展而服务的，HR们不应该是为建流程制度而建，而是得让业务在你设计的流程里越跑越顺畅，越跑越快，这才是我们做制度流程的一个最根本的目的。

其实说到底，身处创业公司的我们，最终还是以结果为导向，务实为上。在制度流程和灵活性之间还是找最合适的平衡点。我们要确保，自己建立的制度流程是可以给我们现有的业务带来更多的帮助而不是障碍，千万不要为了好看和人云亦云而把精力浪费在务虚上，聚焦结果才是制定体系的根本所在。

作为由奢入俭的HR，还有一点必须注意的是，你得时刻考虑成本和收益的对比。创业公司的老板希望每一分钱花得都在刀刃上，你的投入财务会让他看得很清楚，所以你的产出必须也要过硬，最好是能让他觉得是物超所值，赚大发了才能值回票价。所以用两年的血泪史告诉各位，作为创业公司的HR，在做每一件事情的时候，尤其是你想要下一盘大棋，例如：建制度、文化、薪酬体系等等的时候，要明白我们带来的成本有哪些，这个成本不单单是时间、人力成本，其实还有未来的管理成本以及给业务带来的支持。所以我们做体系建设，要以商人的思维，考虑成本、投入产出比，力求让收益最大化。

三、HR到底是个什么“鬼”——你是怎么看待HR？

这里再次提到“客户为先”的理念，互联网行业HR绝大多数属于服务支撑型，玩过网游的人应该能理解组队中“加血”的奶妈属性，当然排除少数有一票否决的强势存在。这就要求我们对“客户”，比如业务方、老板们对HR部门，或者是你所负责的模块，他的期望是什么，如果能摸透个七八分，将会对我们工作开展有很大推进。

1、 解决公司人力最初级的“温饱”需求

很多创业公司在初期，对HR本着哪里不行顶哪里的原则，人事行政甚至是财务都兼着用。提出的需求也非常简单粗暴，找对人发好工资就行了。所以创业公司最先招的往往是有大公司背景，经验丰富的招聘、薪酬经理或者直接来个HRD（两大模块都能先顶着），以解决公司在人力上基本的“温饱”需求为主。

2、需求升级，能够解决复杂多样性问题

业务发展加速，团队规模扩张，这时候老板开始发现公司的管理成本急剧上升，对CXO们的管理能力的要求也更上一个level，他不得不面临很多之前从没有考虑过的管理复杂度问题。此时对他而言，就需要找比他更专业更懂这块的专人来解决，一般会从人力和财务去挖掘，找专业的人帮他建立制度和流程，这是老板希望在这个阶段HR做的事情。

3、温饱而思进取，深层次需求爆发

在满足了初中级需求后，公司更希望HR能够把组织与人才发展结合的更为紧密，甚至是推动公司整个管理格局，让各条脉络跑的更为顺畅，这是比较高阶的需求，对HR而言也是一个挑战。

HR在不同的事情上扮演着截然不同的角色，哪怕是在建立流程制度这块，不是搭建完就可以甩手不管了，如何贯穿这些流程体系，也是需要业务线、管理层的多方支持。所以在建立体系的时候HR是专业研究员，在真正运行时，又是一个推动者，催化师的角色。

必须前置共识的是，你得要让管理层、业务线的leader们知道，HR的角色是非常多元复杂的，双方需要明确处理事物的边界线，哪些是HR能够直接解决的，哪些是HR可以推动资源协助完成的，哪些需要管理者自己需要作出决断的。双方达成一致，HR才能在相对灵活的环境下开展工作，创造价值。

四、HR如何逆袭成功，走上人生巅峰

前面阐述了创业公司HR的各种困局与窘境，在此罗列了一些现有的解决方案。逆袭是一个漫长的YY过程， 能实现共赢你就已经成功了。

1、编织可视化信息网

知己知彼百战不殆。在决定踏入创业公司的时候，你需要花时间在前期的准备工作上。相信我，这些蛰伏绝对不会白费。你需要对公司的战略和方向有所了解，梳理和评估你将要重点做哪些事情，这些事情的现状如何，现阶段你要做到什么程度才算达成目标。简而言之就是摸清HR和业务的关系以及业务对HR的需求。

初期建议把时间和精力放在梳理、研究这个创业公司的业务特点以及HR的现状、定位、目标，而最好的方法就是面对面沟通。可以和你的leader （HRD、CXO）谈，和VP谈，和BU老大、业务线总监经理，甚至是和骨干、新员工做沟通。访谈也是有技巧的，我会在沟通前，自己先做一个预判，列一份提纲，把问题和想了解的部分搭成一个粗框架，在这个边框内随着样本量的增加逐渐输出更多有效信息，最终调整和完善整个框架布局。好处就在于，在深入了解的过程中你对公司、业务、甚至是管理层会形成一个比较客观全面的认识，这是对业务判断的很好途径。

2、培养自己的“脑残粉”

达成一致就要引入接下来的论题，创造价值的过程中我们一定要注意的一点是我们要得到支持。之前说过千万不要极端妖魔化HR，我们不是无能也不是万能。但是创业公司对HR的期望依旧很高，我们确实是耐磨耐用，可以创造很多价值，但是这是通过许多不同角色来完成的，除了执行者之外还肩负者多重身份，这个时候无论是什么角色，推动什么事情，我们都需要得到相应的支持、帮助。这就需要培养自己的“粉丝”联盟。

1）擒贼先擒王，首要任务是狠狠的抱住Boss的大粗腿。头部信息是HR安身立命的根要，我们要get老板的战略期望是什么。如果你是HR的负责人，你就有责任和义务去挖出这些信息，很多情况不是老板不说，而是他自己也不确认，那这个时候需要我们帮他来梳理清他的期望。要去刨，要去沟通，这是HR本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能靠猜，靠揣测，一旦信息源头出错，下面的路径就容易南辕北辙。

2)曲线救国，与业务线负责人统一战线。创业公司的每一天都是战场，各类战役中前线带兵那些将军们有时候才是胜利的关键。对于HR而言，虽然我不能随军一起打江山，但是我可以稳定后方，我可以团结团队，我可以提高战斗力，这些非常重要，“我是有价值的”。建议深入业务的HRBP们可以和你所归属的“将军”充分沟通，明确HR的分工，要告诉他我的价值在哪，我可以提供哪能补给。

3）水能载舟亦能覆舟，民心所向没得商量。之前提到了对于互联网行业，尤其是创业公司，大家对民意的高度重视，是其他行业所无法比拟。随着80后渐渐拍死在沙滩上， 90后的小鲜肉们开始闪亮登场， 这些孩子一个很大的特点就是直观、快速的反馈。对信息的透明度要求很高，希望能够有公开表述的渠道。创业公司员工层的需求和舆论走向往往会影响管理层对HR所做的流程、制度或者工作的成败看法。民意似水，如何一碗端平，就要好好考量员工的工作体验。

3、快速迭代，扼杀“不作为”

我们无论是做体系还是交付，其实有一个业务快速迭代的场景在前面，所以我们要看清目标，提高执行，快速迭代。比如为了能够让员工明确自己所处的定位以及接下来的阶段目标在哪里，需要做哪些能力提升和学习成长路径。我们就着手定制了不同业务线的能力模型，细分了每个职级的定位以及从本职级晋升到下一个职级所需提升的方向和要点。

以我的看法职级体系旨在给员工一个发展通道，是给公司一个很好理清的脉络的契机，它可以和薪酬、能力、绩效、培训发展结合在一块。所以简单来说就是我们要把事情先做出来，然后再去根据实际情况进行优化和迭代，我们可以在过程中不断地修正，直至达到目标利益的最大化。相信在创业公司中大家更加不能容忍的是不作为而不是试错。

4、大家好才是真的好，“共赢”意识

HR在一个创业公司中是要来建立体系的，不管你建的是招聘还是薪酬、培训、绩效、甚至是组织文化体系，建立一个制度流程毫无疑问要占用一定资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。

做HR累，做互联网的HR更是心累，做互联网创业公司的HR更是翻来覆去的灵肉双累。但是请相信我，你的成长与收获一定是成倍的增长。最好的公司永远都处于创业状态，其实就是享受拼尽全力的过程。周围的一起会逼你快速成长，因为任何人都不能成为公司的短板。如果你热血、纯粹、并且还坚持着那没被这个操蛋的世界磨平梦想，就来试试吧！

马爸爸说过，聪明的人都离开了阿里，剩下的人都成了富翁。所以，放手一搏吧！

来源：环球人力资源智库