承接前面一篇《HR为何“重要但不紧要”？》的原因分析，本篇关于HR如何避免“重要但不紧要”的尴尬？我将聚焦在个人的主观努力，聚焦在以下八个方面。

　　

　　一、以其昭昭，使人昭昭。

　　

　　三十年前，虽然绝大多数的中国公路并不适合奔驰汽车的行驶，但国人心里头明白，那不是奔驰汽车的错，那是中国公路的落后，所以需要去积极地改善中国的路况，为奔驰汽车在中国大地的纵横驰骋创造必要的硬软环境。实践证明，这样做是明智的。

　　

　　三十年后的今天，虽然绝大多数的中国企业还不是非常地适合源于欧美的人力资源管理，但我们心里头要承认，那不是人力资源管理的错，那是我们主客观条件的不足，所以同样需要尽力去传播HR的理念、去构建良好的氛围、去创造践行的条件。

　　

　　如此，作为中国HR事业的第一责任群体，所有的人力资源管理从业人员首先就该是一个明白人，就该从理论的高度完整而准确地理解HR，该清楚地知道HR合理在何处，优越在哪里？然后才有可能去以其昭昭，使人昭昭，去以理服人，去积累行业发展的正能量。

　　

　　不然的话，自己也不过一知半解，不过浮于表面的名字好听，不过是绣花枕头不中用，又如何有能力去深入浅出地化解别人心中的种种疑惑？去避免以其昏昏，使人昭昭的荒诞？

　　

　　二、咬定青山不放松。

　　

　　缘于一系列主客观因素的存在，在中国企业、特别是中小民营企业从事HR的困难之大，则不难想象。

　　

　　困难，尤其是巨大的困难，仅管从励志学上说是通向成功的阶梯，但实际上，它常常令人们浅尝辄止、望而却步、知难而退。

　　

　　诸如某某怀着HR的满腹经纶来到企业，一碰到严酷的现实，立马心灰意冷，一蹶不振；又如，某某怀着改造企业HR的满腔热情进入企业，一遇到老板的冷屁股，很快就意兴阑珊，打起了退堂鼓。

　　

　　很显然，这不是一个HR应有的态度。一个真正热爱HR、矢志于HR、以HR事业为已任的人无论面临什么样的困难，哪怕是此处不留人，他断不会轻而易举地放弃自己的初衷。

　　

　　他可以而且也应该见机行事，通权达变，保持高度的灵活性，但他一定有自己的原则，自己的底线；他会发自内心的尊重人、理解人、关心人，以人为本，以满足人的需要为本。

　　

　　他从事HR的工作当然有他自己的功利打算，但这并不妨害他同时也有着可贵的人本主义管理理想，他必定是知行合一、言行一致、诚于中而形与外，而非只是为了混口饭吃，只是说说而已。

　　

　　事实上，一个HR也只有始终秉持自己的理念，艰难时刻敢于捍卫自己的主张，才可能赢得他人的尊重，才可能有所作为。

　　

　　三、拥有一套过硬的本领。

　　

　　没有金刚钻，别揽瓷器活；工欲善其事，必先利其器等等的大道理大家都懂，不用多讲。

　　

　　一个合格的HR所需要的能力有多种多样，如计划能力、学习能力、组织能力、执行能力等，我这里只想强调两个时常被人们忽视，而又十分重要，甚至是极端重要的能力：通晓人情世故的能力和向他人推销自己观念的能力。

　　

　　先说通晓人情世故的能力。因为HR的工作对象是人，是跟人打交道，而跟人打交道说难也难，说不难也不难。

　　

　　难在当你不懂得基本的人情世故，不能有效地了解人、理解人时，你说的话很难说到别人的心坎儿上，你做的事很难让别人把它当回事，自然而然地，你也很难被别人认同并接纳。

　　

　　不难在当你能洞察人情世故，能识人性、顺人情时，你就很容易与他人将心比心、设身处地；你就很容易站在他人的角度看问题，换位思考，你也很容易与他人心心相印、心连心。

　　

　　通晓人情世故非一朝一夕之功，要有相当的人生阅历，要多年一贯地用心观察各式各样的人，要善于比较和分析他们的异同，要不断地验证和修正自己的判断，日积月累，久练而后成精。

　　

　　再说推销自己观念的能力。过去说有理走遍天下，其实是片面的。你有理，但你没有一个讲理的环境，人家只信服暴力，人家只信比谁的拳头硬，你再大的理有用吗？

　　

　　或者，你有理，你也处在一个讲理的环境，但你不会讲理，你讲的理没人信，你之乎者也一大堆，你脸红脖子粗，你急得直跳脚，你有用吗？没用，你根本没有用。

　　

　　所以，你不但要有理，而且要身在一个讲理的环境，要会讲理，会言简意赅、化繁为简、生动形象、喜闻乐见、触类旁通、融会贯通、隔行不隔理、举一反三地讲理，你才真正能走遍天下都不怕。

　　

　　我权且就人力资源管理本身举个例子：如果你唾沫横飞、滔滔不绝地对着一帮子非人力资源管理专业的经理大讲特讲人力资源管理的重要性、意义、目的、范围、战略规划、薪酬设计、员工培训、绩效考核等不一而足，从理论到理论，从概念到概念，你尽管谈兴正浓，台下却早已要么酣睡一片，要么走个精光。

　　

　　你还不如以非常通俗易懂的大白话告诉他们说，人力资源管理，说穿了就九个字：识人性、顺人情、得人心。何为识人性，就是古今中外一切正常人都具有的人之常情，就是管仲的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，就是马斯洛五个层次的需要：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。然后，再一层层的往下剥。

　　

　　四、找准切入点。

　　

　　所谓好的切入点是指1、老板迫切需要你去做。2、你也有能力去做。3、做的中间可能遇到的阻力最小。4、最容易见到成效。

　　

　　依照上述四个标准，在一个中小规模的中国民营企业内，营销和生产方面的培训、绩效考核通常可以作为HR的切入点。

　　

　　因为，这类企业还缺乏有影响力的品牌和稳固的市场，严峻的生存竞争始终是一柄高悬在他们头上的达摩克利斯剑，所以，老板们最感兴趣、最渴望的一定是但凡能立竿见影地帮助他们增强营销、生产能力，降低成本的一切人和事。

　　

　　况且，这方面的HR工作也最容易量化，最容易被上下一致地认同，当然前提是你能够做好。

　　

　　不难想象，一旦你在增强企业的营销和生产能力方面有所作为了，你旗开得胜了，你在老板眼中就由成本中心转变成利润中心，你就能得到老板的信任。而只有老板信任你了，你的观念、你的计划才可能被他接受。毕竟老板能不能信任你，关健在他能不能看到你的价值，看你能不能帮他下蛋，所以，选择一个好的切入点是你千里之行的HR工作的第一步。

　　

　　五、不夸海口，不吊胃口。

　　

　　有些自作聪明的HR求职者，在对企业没有任何调查的情况下，为了给面试他的老板留下一个好的第一印象，为了增加自己在劳动合同薪酬谈判中的份量，故意凭借自己的如簧巧舌，过分夸大HR的作用，吹嘘自身子虚乌有的能力，大言不惭地夸下海口，吊足老板的胃口，结果在不明真相的老板那里，的确也得到了眼前的一点好处，但终归好景不长，待短暂的蜜月期一过，双方马上你对我失望，我对你不满，除了相互指责一番后分道扬镳，再无选择。

　　

　　其实，真正聪明的HR，一方面有能力让老板在大的方向上觉得HR重要，觉得他是合适的人选，一方面在具体目标上懂得给自己留有余地，决不说根本兑现不了的过头话。他们深谙，不切实际地把老板的胃口吊得越高，老板对他们的期望越大，结果失望也越大。

　　

　　六、向上管理好你的老板。

　　

　　你要真正了解你的老板，知道他最关心什么？最在乎什么？然后顺着他的注意力，逐步过度到你想要进行的HR上来。

　　

　　你要知道老板为什么会事必躬亲、事无巨细地料理每一个员工的招聘、薪酬、去留、升降？那关系到他的钱袋子、命根子。你怎样在理解和尊重老板的前提下，借助合理化的建议，让他慢慢地相信你，咨询你，以至一点点放权于你？

　　

　　你要善于引导他的不合理想法，不能跟他搞简单的对抗；你先要承认他的想法是有道理的，再逐一演绎给他看，按照他的思路需要哪些条件？会产生什么样的后果？让他自己不得不放弃错误的想当然。

　　

　　你要先改变老板对HR的模糊认识，改变他对HR的目标要求，改变他在HR工作中的角色扮演。你只有把老板改变了，你才能在改变了的老板支持下，改变其余。

　　

　　你既不能做应声虫，凡事无原则的顺着他，那样时间久了，他会觉得你无用；你也不能盲目蛮干，不分场合地与他顶撞，那样把他惹急了，你会出师未捷身先死。你需要巧妙地、艺术地、恰到好处地在两者之间取得平衡。

　　

　　你说，这很难做到。没错，在中国传统的文化环境里，去做现代的人力资源管理确实很难。

　　

　　七、证明给老板看。

　　

　　有人说，HR工作的最大特点或难点是不能量化，不能像销售和生产那样，直截了当地用数据证明给老板看。

　　

　　我不能说这话有什么错，但有两点是肯定值得我们在这里商榷的：1、不能量化不等于不能细化和具体化。譬如HR中较为务虚的创新的企业文化建设，我们虽然难以拿出具体的数字来展示它的成效，但可以靠年度管理类、技术革新类、新产品开发类的合理化建议数，内部创新论坛上的帖子数，对各种征求意见稿发表异议的人数等来做间接的衡量。这里的数据越高，说明企业创新的氛围越浓，创新的文化理念越深入人心，付诸于行。

　　

　　2、证明一样事件的优劣是不是必定要依赖量化，没有量化就什么也证明不了？答案无疑是否定的。还是企业文化，虽然这个名字从它开始出现的第一天起，就注定了是难以量化的，但为什么它仍然能在中外企业界被如此广泛的认同呢？依旧是那句话，你不但要有理，而且要有一个讲理的环境，要会讲理才能走遍天下都不怕。

　　

　　八、系统思考。

　　

　　我把系统思考放在最后并不意味它最不重要，恰恰相反，在我看来，系统思考、基于系统思考的逻辑论证对一个HR来讲至关重要。

　　

　　系统思考包括两个层面，你不但要对企业的HR全局有一个系统的思考，而且你对每一项具体的HR工作也需要一个系统的思考。

　　

　　第一个层面的道理显而易见，第二个层面我们看员工培训。

　　

　　不少企业都反映员工培训的作用不大，只知其一。他们不知道员工培训不只需要针对性强的课程设计，形式多样的授课风格，严格执行的课堂纪律等，而且要与员工的奖惩、晋升制度挂钩，不知其二。你光知道要让员工学，员工活学活用好了你却像项羽一样，不肯给人家奖赏，人家又怎么可能不一朝技术到手，就另谋可就呢？你的员工培训又怎么可能不是为他人作嫁衣裳呢？

　　

　　所以，卓有有效的员工培训势必是系统思考的产物，因为系统思考的最大价值在于它强调全面地看问题，它能发现问题的真正病根所在，能避免头痛医头，脚痛医脚，盲人摸象瞎忙活。