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(转)关键人才的梯队培养

发布日期:2022-01-15 15:50

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人才梯队的培养是现代企业人力资源管理的关键性指标之一,一家企业的管理水平去到什么程度主要取决于其对人才开发的水平。而对人才开发的水平的衡量标准,则是以人才梯队培养为主要指标。如果说一家企业在人才的梯队建设上没有有计划或没有树建的话,这家企业的发展前景值得打个大大的疑句!
如何做好企业人才的梯队建设?笔者见过一家企业为了做人才梯队建设而做,他们企业的具体操作方式就是,发一个通知要求各级部门的负责人提报一名接班人,必需在发文当月提报到人力资源部,再由人力资源部汇后呈报到总经理处,就以万事大吉、束之高阁了。
还真别笑,很多企业就是这样操作的,甚至还有很多企业连这个动作都没有呢。当笔者与该企业的老板及人力资源总监沟通到人才梯队培养时,该企业的老板对这个做法津津乐道,感到非常的满意。在与之交流时,他们企业的这个动作已过了半年,笔者试问了两个问题:一、这半年来企业对这个储备人才都做了什么?二、现在还有多少入选人员在职?
第一问是老板回复的,经理、总监的梯队人选让他们列席公司的重要会议与活动中来,比如说半度度总结会,公司的经营会。主管梯队人选,列席中心战略会议(一个年业绩刚过亿的企业,中心还有战略会议?)。
第二问是人力资源总监在心中算了一个回复笔者,7名总监的梯队人选,在职仍有5位;32名经理的梯队人选,还有23位;主管的梯队人选18位,还有12位。
这位人力资源总监还比较不错,能快速算出人数,笔者接着问人力资源总监,那这些已缺了梯队人选进行了补充没?此时他有些尴尬的,因为没有进行补充。
人才梯队培养其实是企业稳步发展的关键环节,既能给企业储备人才应及时之需,也能有效的吸引人才对企业的向心力与自身的发展动力。为什么很多企业会如此的草率与不重视?那如何才能有效的内部发展关键人才的梯队呢?
笔者认为,应多以下几点进行培养:
第一,结合企业的发展战略,进行清晰内部人力资源的盘点,找出人才的需求量,确定需要进行关键人才梯队建设的岗位。这点非常地重要,并非如上述案例企业,什么岗位都要进行梯队培养。毕竟,企业在人才培养方面的精力是有限地。
第二,确定岗位后,再确定内部有没有可培养的对象。确定对方并不是目前用人部门负责人单向提报,而由人力资源部通过对人才的盘点得出结论,再与部门负责人进行沟通,交换意见。一一分析对象的优点与需要提升的方面。
第三,如果内部没有可培养的对象,是否需要调整人者或增加外储备。调整人员一项非常敏感的事情,需要有合适的理由与机会,否则会引起员工的反感,则会让工作很难开展下去。如果新增编制储备,这个人才如何定位,成本如何划分,可能需要上升到人才决策委员会。如何向公司要编制,也并不那么容易吧。多数企业可能还是侧重在人员的调整上。
第四,确定了人才,如何关注与培养?而是束之高阁,如上述企业只是参加公司认为的重要会议与活动,可能对人才并没有什么意义。而是需要进行具体的实施计划,即需要制度培养计划,包括参加哪些学习,做什么样的方案,给什么样的机会历炼,谁是他的引路人,怎样评价他是否合格以达标或不再适合培训……
第五,计划过程的跟进。定期进行沟通与辅导,确保其感受到被培养的过程;定期进行能力行为的测评,并反馈给对方,让其知道自己进步的速度与公司的期望值的差距在哪里?轮岗计划的实际情况,对原岗们的认知及新岗位的适应性……
总之,在人才梯队的培养过程中,是一项过程重于结果的长期性工作,无法做到一蹴而就。人心工程的本质,就决定了其难度。在企业要么用心、体系化的做好;要么别做,否则劳财伤员工。

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